2018年9月30日，騰訊啟動了一場大變革，旨在“重燃騰訊”。因為主持了騰訊總辦的“香港診斷會”，低調了11年的“高參”楊國安引起了關注。騰訊9.30變革一年后，我們對話了楊國安，揭秘這場變革的由來與未來。
某個冬季深夜，北京街頭一家便利店的收銀臺，一位西裝革履的老先生，戴著學院派的黑框眼鏡，用香港味普通話說，“微信支付”。忙了一天，他終于可以歇口氣，買點東西當晚飯。
這位看似普通的老先生，對騰訊來說卻非常重要。近年來騰訊內部諸多調整的背后，都有他的身影，包括2012年和2018年的兩次重大調整。楊國安這個名字，外界很陌生，但了解騰訊的人都知道，他可以說是馬化騰的“教練”。
楊國安在騰訊的職位是高級管理顧問，是騰訊最高管理機構總辦成員之一，在過去十多年中，他一直默默擔任著騰訊管理層“教練”的角色，很少在前臺露面，騰訊官網對他的介紹簡潔卻很有分量，“協助公司人力資源體系建設、高管領導力提升、組織創新變革和戰略伙伴組織能力打造”。
早在上世紀末，楊國安就擔任宏碁集團首席人力資源官，幫助公司成功轉型，取得巨大成功。隨后他又在中歐商學院擔任副教務長多年，同時還是美國密歇根大學商學院教授，被譽為“世界華人管理大師”。
在《中國企業家》采訪楊國安的當晚，他卡著時間準點出現，工作人員說“教授自律性很強，約好幾點就一分不差”。訪問結束已近深夜，楊國安依然精神飽滿，謝絕助理陪同后，他一個人去便利店買晚飯吃。
許多管理學教授熟知傳統行業，但對日新月異的互聯網感到困惑。楊國安有所不同，他和騰訊保持著同樣的刷新節奏。2008年受馬化騰邀請加入公司后，他那套著名的“楊三角”理論仍然在不斷迭代，幫助騰訊建立移動互聯網時代的組織管理模式，迄今已經進化到3.0版本。
看起來楊國安助推著騰訊的成長，但同時騰訊也推動著他的進步，這是一個互相成就的案例。
21歲的騰訊經歷多次互聯網浪潮，至今仍保持領先，但在極速變化的互聯網行業，沒有人能永占鰲頭，每隔幾年就面臨重新洗牌；對于公司而言，也沒有一勞永逸的架構和模式，如同飛馳的汽車，每過幾年就要大修就要修訂新的方向。
每過6~7年，騰訊都會推動一次自上而下的架構調整，尋求組織變革。
“自上而下”，在很多公司是常態，對騰訊來說不是。這家公司由產品驅動，公司高度授權，每個事業群甚至小部門，都有大量中干和基層員工在關注用戶體驗，從下往上推動創新。
但當外部環境發生大變化，騰訊需要重新梳理賽道時，“這樣的事情下面團隊沒辦法解決，最后一定要從上而下來做”。
在2018年9.30大調整中，楊國安因為主持騰訊總辦的香港診斷會而頻繁被媒體提及。
“大象轉身”從來都是管理難題，騰訊員工總數突破5萬，業務觸角和投資布局遍及互聯網主流領域，市值高企讓它進入全球十大科技公司行列，無論從何種角度評估，騰訊都已經成為龐然大物。
變成巨頭，通常容易患上大公司病，騰訊也不例外。內部浮現的山頭主義、部門墻、組織墻是典型代表；現金流儲備豐富，讓很多員工形成“富二代”心態，花錢大手大腳；快速敏捷的小團隊作戰，帶來過不少成功產品，也帶來了重復“造輪子”的資源浪費問題；消費互聯網業務獨領風騷，產業互聯網起風時，能否證明在to B業務也能迎難而上？
當騰訊面臨改變的前夜，總要有人站出來說一些實話，讓高層直面問題，勠力同心解決問題，推進改革，楊國安在其中扮演著重要角色。
他稱自己為騰訊“內部的局外人”。“內部”體現在，作為總辦成員之一，所有總辦會議他都參與。高管們開會討論的問題，爭議的地方，楊國安都很熟悉。每年所有總辦領導都會安排一次跟楊國安的一對一訪談，與他交流自己的感受。
“局外人”的身份，指的是業務層面。楊國安的身份是顧問，“我沒有占任何地盤，分管的管理咨詢部和青騰大學在騰訊內部也沒搶什么資源，”他告訴《中國企業家》，“所以Pony（馬化騰）和Martin（劉熾平）對我的判斷比較容易聆聽，因為沒有既得利益，是從專業和中立角度出發的。”
在騰訊這種隨便拎出來一個產品，都能調動千萬級用戶量以及過億資金的公司，管理者中立客觀的重要性不言而喻。
于是，在騰訊需要推動變革的時候，楊國安要幫總辦成員梳理問題，開小會、開大會，搜集大家想法，“把氛圍搞好”，產出方案，跟進協調，落地生根，這十多年來始終如此。
變革需要勇氣、齊心協力以及時間，這次也不例外。
“過去太順了，有些太安逸”
總辦是騰訊的最高管理決策機構，擁有15名公開成員。這個管理團隊每年都召開各種戰略會和總辦會等會議，總辦成員之間的會議討論通常都偏務實，甚至會具體到產品層面和各種KPI細節，落實到位責任明確。
而務虛會，是騰訊總辦每年的固定會議，頻率為半年一次。在務虛會上，十幾名高管不談日常事務，只談長遠問題。
2018年9月的總辦務虛會，“本來是去冰島的”，高管們的時間已經安排妥當。但后來騰訊逐漸走上風口浪尖，面臨政策、市場和輿論多重壓力，判斷過公司內外部形勢后，管理層認為應該多花些時間討論內部問題，隨即冰島的行程取消，改為去香港閉關兩天。
這才有了后來被外界熟知的騰訊“香港診斷會”。當時的騰訊管理層需要對外部環境做出準確判斷：市場在哪，賽道在哪里，組織如何調整。然后在內部達成共識。
這個判斷或者說共識原本可以來得更早。
2014年微信紅包誕生后，樂觀情緒就開始在騰訊內部蔓延，這種情緒在IEG（騰訊互動娛樂事業群）的《王者榮耀》火爆出圈后達到頂峰。騰訊股價節節攀升，在2017年中達到歷史最高位置，“我們最后反思復盤，移動互聯網紅利為騰訊帶來一陣子舒服的日子”，楊國安在采訪中多次提到這個觀點。
在那兩年的務虛會上，高管們討論更多的是如何在騰訊內部各BG之間做跨事業群的協作。“過去太順了，（大家）有些太過安逸”，直到2018年初，騰訊的自我判斷仍然是“大盤還是OK的，我們有資源，游戲業務保持強勢，微信和支付也很強”，整體問題并不大。
但隨后麻煩接踵而至，各種市場反饋和批評聲音開始傳進騰訊內部，這些聲音就像《盜夢空間》中的想法植入一般，在中干和基層員工中收獲不少共鳴。當這些推動騰訊產品創新的前線員工開始自我懷疑，整個公司的業務根基就會松動。
騰訊到底怎么了？有些同事認為公司其實很好，只是股價跌下來而已，有些同事認為騰訊面臨著很大問題，必須做出改變。
這時候，“共識”就尤為重要。有一次騰訊內部敬滿度調研報告結果有所下滑，有高管談到，內部應該多一點戰略溝通，楊國安給出更根本的表態，“不是戰略溝通，我覺得連戰略的共識都沒有，共同的問題在哪？大家一起合力往哪里走？”
對于騰訊來說，找到方向，統一共識，“最核心的就是總辦這群人要達成共識”。然后就有了總辦核心管理團隊出席的香港務虛會。
務虛會結束后，15位總辦成員之間達成共識，緊接著是30人左右規模的CVP（公司副總裁）擴大會議，更加深入地討論問題，并取得共識，最后是面對中層干部的戰略管理大會的討論和共識。全部結束之后，就是9.30的官宣大調整。
這場變革的背后，是騰訊最高管理層對未來3到5年互聯網趨勢的預判，“人口紅利已經差不多了，5G、人工智能、大數據和云計算成本逐漸可以普及化”。
“我們覺得這是上天給騰訊的一個禮物，讓我們深度反思，借這個機會調整公司，”楊國安在回憶這段經歷時說，“我們內部有個說法叫‘重燃騰訊’，有段時間大家放松了，借這個機會讓大家重燃戰斗力。”
除了賽道、架構和人員調整，狠抓管理內功同樣被總辦所看重。安逸久了，是時候重返戰場。“宏大的調整，需要落實在管理細節，”楊國安說騰訊內部現在很強調紀律性，“財務紀律更嚴格了，過去錢花得太松，營銷費用、內容采購很多時候都不夠謹慎，沒有考慮投資回報。”
為此騰訊成立了PMO（Project Management Office，即“項目管理辦公室”），負責推動各項管理和文化的升級和深化。
春節過后，“變革大盤比較穩定了，很多人分別做了調整”，楊國安開始從內部抽身，青騰大學成為他的新重心。
青騰大學為了什么？
作為“內部的局外人”，楊國安的日常時間有50%放在騰訊身上，主要做三件事：集團事務，包括騰訊的變革、轉型以及高管培養；戰略伙伴的增值服務，分管管理咨詢部；生態企業家的培育，出任青騰大學教務長。
青騰大學是騰訊官方面向創始人和企業家生態的公司級大學，正在成為騰訊開放生態戰略中不可缺少的一環。
它有多重要，從馬化騰身上能側面看出一二。他從今年4月起開始擔任青騰大學的榮譽校長，通常這種身份都是虛職，但馬化騰會跑去給班上的企業家學員講課，對于不善言辭、很少給業務站臺的他來說，這種情況并不多見。
馬化騰對青騰大學的進展非常上心，青騰大學每個月的月報，都會抄送給他和9個校委，他也會在微信上與楊國安討論一些關于辦學方向的話題。
青騰大學的前身是“青騰創業營”，在2015年國內全民創業熱潮中成立，2017年升級為青騰大學，楊國安出任教務長。在成立后的四年時間里，這項業務先后輾轉過MIG、OMG和PCG三個事業群，唯一不變的是一直遵從和延續騰訊的開放戰略。
2019年楊國安將青騰大學提升到公司級別，在組織架構層面不再專屬服務于單個BG，馬化騰出任榮譽校長后，青騰成立校務委員會，9個校委由騰訊VP級別以上高管組成，他們分別來自騰訊各條業務線，涵蓋騰訊絕大部分戰略板塊。
這些高管扮演的角色，“絕不是為了好玩”，楊國安說，他們要確保青騰大學跟騰訊的業務戰略有緊密互動，每半年召開一次校委會，報告進度。
在長達一年半的學期中，校委要跟學員們一起上課，參與課程討論。拿青騰與北大光華管理學院聯辦的“未來產業學堂”舉例，班上的企業家們被分成5個小組，每個小組加入3個北大教授，同時有1~2名騰訊CVP參與互動。
在課堂上，這些企業家會向騰訊高管提出挑戰。此前挑戰較多的話題，就是騰訊并不了解他們的公司與行業。楊國安說，“我希望大家（騰訊中高層主管）更加了解行業客戶的聲音和需求”。當騰訊全面發力產業互聯網時，這個問題顯得更緊迫和重要。消費互聯網的打法并不完全適用于產業互聯網，互聯網要“+”到垂直行業，就需要騰訊深入各個行業，了解行業的痛點、難點以及客戶的具體需求，每到一個細分領域，很難說互聯網人是俯視的視角，而是要貼近地面，拉進騰訊與B端客戶的距離。
目前青騰大學已經擁有商業、科技和文創三大學院，分別與北大光華管理學院、清華大學經管學院和長江商學院聯合開設。
在楊國安看來，與高校聯辦的性質是青騰大學與其他企業級大學的重要區別之一。通過共創，共同決定大方向，比如每個班級的思路框架搭建，每個班要達到什么目的、學員組成、教學模塊如何設計以及互動形式等。
在青騰大學與北大光華管理學院聯辦的未來產業學堂中，楊國安就提出班級學員要有70%來自傳統產業，30%來自互聯網，以便讓傳統產業更了解互聯網，讓互聯網深度連接傳統產業。
騰訊對青騰大學保持著開放的心態，不僅在于學生的來源，也在于從入學的那一刻，騰訊并不有所“企圖”，“我們能夠幫忙，業務能合作就合作，有些戰略協同的企業，會有戰略投資部門參與”，楊國安將青騰大學看做連接騰訊內外部的平臺，不過“也有很多最后沒什么關系的（企業），我們不會這么功利。不是說你們全都是我的客戶，我整天做生意推廣我的云、智慧產業，（單純）做廣告是不允許的”。
騰訊考核這項看似不賺錢業務的最直接維度是口碑以及學員畢業后的市值，“不要砸了口碑。某種程度上，青騰大學就是戰略和生態伙伴接觸騰訊體驗的一部分”。而商業的殘酷性在于，它永遠要用結果來說話，作為騰訊“賦能”的一部分，學員畢業后3年，他的公司市值有沒有提高，直接考驗著青騰大學的基本功。
對于大勢的把握也是青騰大學的特點。青騰大學每開設一個新班級，都是基于國家發展方面需要，也以騰訊能力為發展依托。
國家非常重視“互聯網+”，同時騰訊在加碼B端業務，所以青騰大學設立“未來產業學堂”，面向傳統行業招生；2017年AlphaGo讓人工智能大熱，創業者眾多，青騰開設“未來科技學堂”；國家提倡文化自信，騰訊提出“新文創”戰略的同時，青騰啟動“未來文創學堂”。
青騰大學被騰訊高層視為公司對社會和中國企業界的回饋，“我們服務國家和企業發展需要，（這二者）決定我們開什么班”。
以下為《中國企業家》專訪楊國安實錄（有刪減）：
“重燃騰訊”
問：騰訊已經是員工數超過5萬人的大公司，總辦務虛會半年開一次，會不會太慢？
楊國安：我們每年都有務虛會，去年本來是去冰島開的，時間已經安排好，后來公司判斷內外形勢，覺得還是需要花點時間討論內部問題，就去了香港一個餐廳。
務虛會每半年一次，不談日常事務，只談長遠的事情，此外，我們每月還有戰略會、每雙周的總辦會，并且隨時隨地保持在線溝通，解決問題，所以很多問題不是每半年才解決的。
問：為什么在前幾年的務虛會上，沒人對公司提出過質疑？
楊國安：之前公司太順了，2017年股價這么高。我們最后反思復盤，移動互聯網的紅利為我們帶來一陣子舒服的日子，有一段放松了，現在借這個時機，大家重燃戰斗力，我們內部叫“重燃騰訊”。
問：那2018年之前的幾次務虛會，騰訊總辦在關心什么？
楊國安：一般是討論怎么能夠做得更順，如一些跨事業群的協作，如何在現有大的框架里面做得更好。每次務虛會都有討論。
9月份的務虛會，大家感受到內外的氛圍和壓力，假如現在（公司）還不動的話，壓力就會更大。那時候（2017年）整體還是健康的，（而現在）是時候需要一個系統性的梳理。
問：在這個過程中，您扮演了什么角色？
楊國安：我就是引導過程、創造氛圍，引導大家去思考很多的問題，（關于業務）每個事業群的總裁當然比我更了解。但是很多時候公司需要一個推動者，（號召大家）坐下來談一些更深程度的問題。我主要是扮演這個角色（facilitator）。
之前，我一對一訪談了很多關鍵人，其中核心的總辦成員全部一對一談完。所有大的變革，最核心的是總辦要達成共識，因為每一層人看的問題不一樣。
我做這么多年企業組織革新的經驗是，所有大會之前要先開小會，重要的事情都在小會上解決，全部摸完底了，大概知道大家在大會上要講什么，大會才能形成共識。
問：在那個封閉空間里，大家都是高管，誰先發言，說什么，互相都會想的吧？
楊國安：不同的人壓力不同，有一些確實壓力比較大。但為了定這個調，所以就讓Pony第一個講，他先定個調，讓大家知道尺度。他說我也很焦慮的，講完其他人就可以講了。
問題診斷不是我提出來，解決方案也不是我提出來，全部是集體智慧。
問：9.30這次調整，最早是誰第一個表態需要討論的？
楊國安：某種程度上，需要在總辦層面有個觸發討論的機會。當時是敬滿度調研的分數有所下滑，有些同事談到我們應該多點戰略溝通，當時我的反饋是，不是戰略溝通，我覺得更根本問題是缺乏戰略共識，就是我們對問題的判斷、大家在一起合力往哪走的共識都沒有。
覺得這確實需要關注，我們是時候梳理了，接下來就跟核心高管個別交流，聽取大家對現狀的判斷和未來的看法。在香港那個會之前，大家都覺得有些不順的地方，但需要一個合適場景達成共識。
所有的變革都需要兩個元素：一是外部環境發生變化，2012年是移動互聯網興起，2018年是5G和ABC（AI+大數據+云計算）技術有巨大飛躍；二是內部矛盾出現，跨部門溝通不順，2012年每個人都在做手機端，帶來很多矛盾。2018年大家看到to B來了，每個人都做，也沒有形成合力。
騰訊變化有多大？
問：騰訊中干如果想升高管，您更看重什么？
楊國安：所有的干部都會有360度反饋，AGM（助理總經理）、VGM（副總經理）和GM（總經理）就是中干，一旦到CVP（公司副總裁）就叫高管。騰訊這么大體量，只有30多個CVP，這個級別是非常高的。
所以內部對CVP的晉升很謹慎的，要聽聽跟候選人有關的人士對他的評價，他什么事做得好，什么不好，如果覺得晉升CVP不合適，就等一等，挖深一點。
問：什么是好的，什么是不好的？
楊國安：我們有一些對于高管的判斷維度：用戶導向、跨部門協作、帶團隊的能力和好學等等，有一個“帝企鵝”領導力模型。但如果大家對這個人不服，有人有質疑，就比較麻煩。
騰訊內部有很多集體決策，希望大家到這么高的位子是謹慎的決定。
我的訪談交叉進行，由另外一位高管和我分別訪談幾位反饋者，我們再整體判斷。我其中一個工作是關注公司高管的培養和團結合作。
問：似乎騰訊的年輕高管偏少，你們如何考慮提拔年輕人？
楊國安：我會看幾個維度。第一年紀是不是等于能力或者績效？不一定。我們現在對很多中干要求是能上能下。所以年紀不是問題，而是心態問題，是不是好學、愿意開拓，和動腦筋做創新。
總辦團隊，第一干勁蠻大的，沒有人混日子（要退休），最近一年很多人忙到病倒，身體壓力大。第二是愿意開拓創新，特別是金融和游戲在想很多新的打法，比如國際化。
某些事業群面對的客戶是年輕的，我們的干部也應該更年輕。現在騰訊干部最年輕的兩個事業群是IEG（互動娛樂事業群）和WXG（微信事業群）。
騰訊內部也確實在往年輕化這方面努力，但年輕化需要時間，公司會讓更多項目在內部立項更容易，讓年輕人有更多的戰場和展示的機會。
問：這是不是意味著騰訊在過去，并非每個BG的年輕人上升通道都很通暢？
楊國安：首先騰訊是高度授權的。高管、中層好像沒那么年輕，但騰訊很多業務決策是基層干部們在做，組長、總監這個群體都很年輕。
中干往上偏穩定，不過中干最近也加大考核力度，“無功就是有過”。你太安逸了，沒有年輕的心態，不想創新打拼，這些中干就不要占著這個位子了。
其次，我們希望給更多年輕人舞臺。IEG做的不錯，（工作室組織模式）更加敏捷，把責權利變成閉環，有足夠授權，利益跟團隊回報掛鉤，員工變成“小老板”狀態。他們不是為騰訊打工這么簡單，而是為工作室做得更好而打拼。
接下來這類環境會更多，讓年輕人有更多責權利結合的舞臺，他們做得好不好，不是PPT、會議說話，而是要展示戰功。
問：這次除了組織調整外，還有哪些地方需要調？
楊國安：我們已經調整了賽道和戰略。賽道、戰略很重要，如果抓不到機會，就死了。戰略之后是組織布陣，然后就是領軍人物，還有激勵，怎么讓他愿意打拼。
9.30之后我們希望把互娛的激勵方式擴大到更多事業群，根據戰功來決定激勵，而不只看司齡和成績，更多看員工對公司的貢獻度，對團隊的貢獻多少。
不是說安逸地坐在那，就跟著大部隊跑，樹大好乘涼。現在我們的激勵更加精準，誰創造的價值大，我們希望給他更多的回報。
問：外界對騰訊的批評，很多屬于“大公司病”，但騰訊有哪些獨有的問題嗎？
楊國安：企業大了，很多問題都是共通的，但騰訊比較鼓勵授權，也鼓勵閉環。所以每個團隊都有閉環，好處是更加敏捷，但有時候會帶來資源共享不暢的問題，技術委員會的成立就是為了解決這個問題。
另一個問題是大手大腳，錢多了什么都外包，營銷費用、差旅酒店等，投資回報意識淡薄，我們內部叫“富二代”心態，缺少財務紀律觀念。
9.30變革以來，大家最能感受的成果是成立技術委員會，“開源協同、自研上云”；強化財務紀律都是大家能實實在在感受到的改變。
問：有沒有外界感知很弱，但內部變化很大的事情？
楊國安：我們對內部風控、紀律、用戶隱私和數據保護更關注。最近公司也進行了使命愿景的升級，明確提出“科技向善”，作為一個互聯網公司我們要善用數據，不濫用，也杜絕惡用。所以我們要更自律，很多東西要提早要求，對自己更加嚴格。
問：有沒有委屈的時候？
楊國安：外界感覺騰訊的變革好像比較慢，其實我們在做很多底層工程，具體成果不會這么快看到。另外，騰訊不像很多其他集團下面有很多分公司，每家公司是一個獨立品牌，所以變化和調整更容易受到關注。騰訊的組織架構是事業群制，單個事業群的調整不會對外講，因為它不是一家獨立公司，有時候我們出去說PCG或者WXG，外面都不知道是什么，所以騰訊經常以產品的形式出去，而不是以組織的形式。因為各個BG內部的調整，外界感知非常弱。
9.30最重要的是把公司內部很多不必要的、跨部門的溝通困難減少了，打包理順。現在把平臺打造好，把技術產品化和平臺化，將來才能發力。
為什么創辦青騰大學？
問：Pony（馬化騰）對青騰大學有什么期望？
楊國安：Pony對公益事情比較關心，對大灣區、互聯網+等等都在關注。我們會定期主動發月報給校委們，校委會也邀請他參加，重要的活動我會找他幫忙、給建議，日常就是跟他在微信群直接溝通。
青騰大學本身就是服務中國企業家的。這些班能與騰訊協同發展，騰訊能助力他們固然好，但我們對這方面的要求并不高，不是說能給騰訊帶來多少業務，我們內部沒這個概念，當然（如果促成業務合作）也會高興，但并沒有硬性指標要求。
問：青騰對騰訊的價值在哪？開不同班級的決策依據是什么？
楊國安：第一是作為生態戰略的一部分，比如未來產業學堂的同學，有潛在業務合作的機會。第二是與學員共創，比如在某些垂直領域，騰訊有技術實力，但不了解垂直行業的痛點、特性，我們就跟這些頭部企業共創，做出來的解決方案更加符合行業特性。第三可能會投資一些企業，比如我們投了不少智慧零售項目。
青騰對于騰訊來講有兩個意義，第一和我們有戰略協作效應，另外，它也是對中國社會和企業界的回饋，所以有些企業最終跟我們沒啥關系也無所謂，我們服務國家，國家方針決定我們開什么班。
今年國家推動互聯網+，我們就設立未來產業學堂；強調文化自信，我們就設立一個未來文創學堂，2017年為什么設立“未來科技學堂”？人工智能元年嘛，AlphaGo，大家對這個很關注。青騰一只眼睛盯著國家方向，一只盯著騰訊戰略，（這二者）決定青騰開什么班。
問：過去有言論說企業辦大學等于搞小幫派，你怎么看待這個問題？
楊國安：青騰很多同學也在其他地方上課，不是說學員是歸我的，沒有搞小幫派這個概念。我以前在中歐上課，很多人去中歐，也去長江和清華。第二我們還有青騰匯，校友可以參加，非校友也可以參加。
問：青騰大學跟企業家熟悉的EMBA班有什么區別？
楊國安：我以前在中歐上課，EMBA里老師是最重要的，教授要打分、考試。而青騰不發學位，也不考試。
青騰大學有三個主要“賣點”，一是開拓視野，一個公司的老大視野開拓，思維發生轉變，對公司的影響很大；第二是業務上的幫助，這是我們的優勢；第三個是傳統的社群運營。
青騰單次課程持續三到四天，兩天白天教授來上課，晚上是專題研討會，第三天有半天或者一天是騰訊高管分享，還有一些產業界的大佬分享以及標桿企業參訪，所以我們更強調應用實踐，而不是簡單的理論。
我們也很強調同學之間的經驗分享，很多案例要求同學來談，或者跟教授共創。不是教授高高在上，而是學生、教授和騰訊高管是平等的。
青騰的一個衡量標準是，入學之前你公司的市值，跟畢業兩三年以后的市值。傳統學校看的是，進來前后薪水的變化。我們關注的是市值變化，業務上我們盡量幫忙。
問：學員也會挑戰騰訊高管？
楊國安：當然可以，我們是平等的，不喜歡高高在上、我講你聽。
問：學員挑戰比較多的是什么？
楊國安：以前挑戰比較多的是：我想和騰訊合作，但不知道跟誰對接，比如說我要連接微信支付、小程序和云，但是我應該找誰？
過去通道都分散在不同的事業群，現在盡量把它們整合，每個行業有客戶經理。之前我們沒有布這個陣，合作伙伴想用云和數字技術服務，但不知道找誰。第二以前你不懂我。
問：他們不懂騰訊，還是騰訊不懂他們？
楊國安：你（騰訊）不懂我的行業，看起來你的云服務、微信支付很好用，但對行業垂直的了解還需要時間。騰訊有云服務，也有智慧產業，把騰訊不同的服務整合起來，按照每個行業的特性來滿足客戶需要。
問：學員里有騰訊被投公司，也有跟騰訊沒關系的，青騰又需要服務騰訊內部其他BG，怎么協調？
楊國安：青騰大學可以搭建平臺牽個線，讓業務高管知道，這個業務跟我們的戰略相似，所以校委里來自每個BG的高管都有。
我們盡量幫忙，業務能合作就合作，有些戰略協同的企業，我們會投資。但是也有很多最后沒什么關系的，對我們來講，不會這么功利，不是說進來之后就要怎樣。
問：這些企業家們有沒有共性的困惑？
楊國安：首先每個班的賽道不太一樣，所以有行業特性。但是我收到的一個反饋是，企業的組織管理的問題有很多共性，這也是“楊三角”組織能力這門課在學員中很受歡迎的原因。
最近很多學員的關鍵詞是“轉型”，因為隨著監管加強和經濟結構調整，很多互聯網企業要轉型；因為國際環境變化，產業轉移升級，很多傳統企業也要轉型。“轉型”是去年底到今年特別突出的一個關鍵詞。
另一個就是技術升級，主要是數據技術。互聯網人口紅利消失，企業面臨更多挑戰，騰訊在轉型，京東在轉型，很多傳統企業也在轉型，跟數據化有關的科技在調整。
問：在項目設置上您提過什么意見？
楊國安：我是定方向，比如“未來產業學堂”學員的組成是7：3，其中70%來自傳統產業，30%是互聯網。為什么要一些互聯網？幫助這些傳統產業更了解互聯網玩法，這群人（互聯網公司對傳統企業）也是資源。
我主要是搭建大的框架，比如開什么班，班級主要學什么，達到什么目的，學員的組成，大的模塊怎么設計，以及互動的形式等，會把校委拉進來一起商量。（架構上）我們有課程研究小組來跟高校商議課程設置，她（負責人）是哈佛商學院的背景。
問：青騰作為公司級的業務，如果不貢獻收入，騰訊的管理層怎么考核？
楊國安：最簡單、直接的就是口碑，不要砸了口碑。戰略和生態伙伴跟你互動，某種程度上青騰是他接觸騰訊體驗的一部分，所以要求把青騰做好，包括課程設計、學員凝聚力、出席率等，上完課大家覺得有用，這是最基本的。
第二我們也希望能夠促進更多業務合作。第三這些公司最后的市值有沒有提高，這也是判斷我們做的好不好的一個維度。
這些是青騰大學的基本功，跟騰訊最直接的關系就是業務合作的數量跟投資的成果。但我們是有個度的，不希望青騰大學太商業化，太商業化味道就變了。
我們希望幫助學員業務成長，但不是學員全部變成我的客戶，我整天做生意推廣我的云、智慧產業，這是不允許的。
問：騰訊在不斷變化，您的管理方法論有哪些更新？
楊國安：以前在中歐上課的時候，“楊三角”面對很多是傳統企業，來到騰訊之后，我出了“楊三角”的2.0版本叫“變革的基因”，就是移動互聯時代企業的管理模式，即不是追求人多，很多創新不是靠人堆出來的，而是少數精兵強將創造的。第二是自我驅動，創造性的工作由使命、價值觀驅動，并結合激勵，而不是傳統的要求、懲罰來逼你做。第三組織管理模式更加敏捷，更強調授權，跟傳統的標準化流程不太一樣。
3.0版本是“楊三角”組織管理模式的創新，強調市場化生態組織。外在環境變化，逼著企業戰略必須更加敏捷，組織能力更加客戶導向，更加創新。在這個前提下，組織管理要升級至平臺模式。
剛才講了，騰訊以前閉環很多，所以現在更強調做平臺共享，業務團隊更加敏捷，給更多授權。以前組織能力只考慮自己，現在競爭這么激烈，企業需要借助更多的生態伙伴來增加組織能力。Pony說我們半條命交給合作伙伴，是真的，這樣可以專注我們本身的核心優勢，很多垂直領域要靠伙伴共創。
組織架構現在最合理的分工就是“平臺+業務小團隊”，這種分工跟以前不一樣。分完工要有一個協調共同的機制，包括激勵考核方式、人才供給、怎么靈活輪崗和信息共享，業務團隊之間更強調市場化資源分配方式，而不是以前的計劃經濟，老板拍板決定。我們希望令大家共贏。
就像超市里面有一個貨架，最好的貨架給誰？一定是最暢銷的貨品，因為貨架是最稀缺的資源。
