合并后，通過一系列的業(yè)務(wù)拓展與效率整合，達達與京東到家兩家曾同步虧損的公司，2019年的虧損已大幅收窄，物流業(yè)務(wù)已實現(xiàn)盈利。
蒯佳祺在上海楊浦的辦公室面朝黃浦江，視野開闊，整條江橫亙在窗前。他喜歡眺望遠方，看江上來來往往乘風(fēng)破浪的船只。
2014年，蒯佳祺剛創(chuàng)立達達物流，便趕上了一個強勁的風(fēng)口。當時，以美團、餓了么、百度為代表的公司在外賣領(lǐng)域展開廝殺，伴隨著人員擴充、補貼大戰(zhàn)以及資本狂熱，外賣行業(yè)開始了“野蠻生長”。
借勢外賣行業(yè)的爆發(fā)，到2016年，達達旗下管理的130萬名配送員穿梭在中國的大街小巷，為各個外賣平臺日均配送超過百萬單，被稱為“眾包物流領(lǐng)域的滴滴”，并先后獲得了來自紅杉、DST等公司共計7億美元的融資。
不過，與彼時眾多靠融資、補貼打開空間的獨角獸相似，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的背后，達達也面臨著虧損難止的問題。隨著外賣行業(yè)由野蠻生長期步入整合期，配送又與外賣平臺存在高度的依存關(guān)系，達達與外賣巨頭合并似乎成為順理成章的事情。
令人意外的是，最終與達達走到一起的不是美團、餓了么、百度等與即時配送強相關(guān)的外賣平臺，而是選擇了有零售基因、但履約能力欠缺的京東到家。2016年4月15日，京東以京東到家的資產(chǎn)、京東集團的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金換取新達達，即達達-京東到家約47.4%的股份，成為單一最大股東，蒯佳祺出任達達-京東到家CEO。
“還是希望達達能獨立發(fā)展。”近期，蒯佳祺在接受《中國企業(yè)家》采訪時首次回應(yīng)了，當初拒絕阿里、美團等巨頭的原因。在他看來，美團太強勢，阿里則太龐大。
和京東到家的合并既是達達發(fā)展的分水嶺，也是一把雙刃劍。站隊京東后，達達-京東到家獲得了來自京東、沃爾瑪、永輝等利益關(guān)聯(lián)方的大量訂單；不過，這家靠著外賣風(fēng)生水起的公司也因此退出了外賣配送的競逐。
不久后，巨頭開始清肅硝煙四起的外賣戰(zhàn)場：2016年，餓了么收購百度外賣，一年后又被阿里收購，全面采用蜂鳥配送；美團則選擇自建配送體系。外賣留給其他即時配送公司的空間幾近于無。
“達達和京東到家獲得了一個比較理想的上‘岸’窗口。”達達-京東到家CEO蒯佳祺近期在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示。
回憶3年前那場并購，蒯佳祺認為達達與京東到家相互輸送了彼此欠缺的資源，減少了虧損；同時，蒯佳祺出任達達-京東到家CEO，這意味著達達的命運仍掌握在自己手中，得到了繼續(xù)獨立生長、獨立上市的機會。不過，合并3年來，達達-京東到家卻變得更加低調(diào)了。
一方面，達達和京東到家的體量都在不斷擴充，達達覆蓋的城市450多個，服務(wù)超過120萬個商家用戶、超7000萬個人用戶，日單量峰值千萬級；京東到家覆蓋了超過100個主要城市，注冊用戶7400多萬，月活躍用戶超3000萬，日單量峰值突破150萬單。
另一方面，達達與京東到家的邊界也在不斷拓展。京東到家從過去基于商超業(yè)態(tài)的到家服務(wù)，進化到了擁有生鮮、醫(yī)藥、鮮花、便利店、美妝個護、家居、母嬰用品等多個品類。
除此之外，達達-京東到家還在為沃爾瑪、永輝和超過80%的頭部醫(yī)藥連鎖店提供物流履約、門店數(shù)字化、商品數(shù)字化、用戶數(shù)字化管理和流量獲取的解決方案。
與之伴生的，是達達-京東到家運營效率的提升和成本的降低。通過一系列的業(yè)務(wù)拓展與效率整合，達達與京東到家兩家曾同步虧損的公司，2019年的虧損已大幅收窄，物流業(yè)務(wù)已實現(xiàn)盈利。
最近，市場傳出“達達-京東到家與多家投行進行接洽，將于2020年第二季度赴美上市”的消息。對此，蒯佳祺并未否認，他向《中國企業(yè)家》表示：“我們的生意越來越扎實，可預(yù)期性越來越強，這是水到渠成的事情。”
去外賣化
合并三年來，達達-京東到家主動對外披露的信息不多，同事評價，這與老板蒯佳祺的性格很有關(guān)系。這個老板低調(diào)內(nèi)斂，平時更像一名技術(shù)學(xué)霸，也的確擁有令人羨慕的履歷：畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，曾供職于麥肯錫、埃森哲和甲骨文。
不到40歲的蒯佳祺在創(chuàng)立達達之前，曾有兩次比較成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他曾擔(dān)任核心高管的整合數(shù)字廣告平臺易傳媒，在2015年被阿里巴巴以“3億美元現(xiàn)金+價值7億美元數(shù)據(jù)+阿里退還部分股權(quán)”的方案進行交易。回國后，他加入了房產(chǎn)服務(wù)平臺安居客，2015年安居客被58同城以2.67億美元收購。
達達-京東到家CEO蒯佳祺
在尋求第三次創(chuàng)業(yè)機會時，蒯佳祺挑中了同城即時配送。2014年，達達物流成立。
眾包即時配送能快速發(fā)展，需要兩個規(guī)模化作為前提：首先是相對標品、高頻訂單的規(guī)模化，其次是配送員的規(guī)模化以及與之相匹配的高水平運營能力。
2014年，外賣大戰(zhàn)如火如荼，來自美團、餓了么、百度、口碑等公司的訂單量爆炸，配送員急缺。承接了大量訂單的同時，資本持續(xù)向達達輸血，幫助達達順利搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)平臺。不到兩年，達達的日均訂單量沖到了百萬級。
業(yè)務(wù)擴張的同時，蒯佳祺也感到了風(fēng)云變幻。剛開始做達達時，他曾想過依存于外賣公司的海量訂單，專心做履約平臺，將達達做成即時配送行業(yè)里的“三通一達”。
到2016年，蒯佳祺的這個設(shè)想破滅了。“當年，淘寶能與通達系共生共贏地成長，因為淘寶的力量和規(guī)模無法做全國性的快遞網(wǎng)絡(luò)，快遞公司也沒有對淘寶形成任何威脅。”蒯佳祺分析。
隨著外賣格局的基礎(chǔ)奠定，2015年10月，美團與大眾點評合并，市場進入了通過整合提升效率的第二階段。2016年后，各家越來越在意品質(zhì)，成本、效率變得重要，用戶粘性逐漸形成。這時，僅靠粗暴的補貼已經(jīng)難以留住用戶，整體體驗成為決勝的關(guān)鍵。其中，配送的時效又是重中之重。
熱錢的涌入也給予了頭部公司更大的資源運作能力。蒯佳祺回國加入朋友創(chuàng)辦的易傳媒，在其2007年到2015年整個生命周期里，融資規(guī)模只有幾千萬美元。而在2014年前后，創(chuàng)業(yè)公司的融資規(guī)模動輒數(shù)億美元。
“有這樣的融資體量，外賣平臺一定會自建物流。美團想形成自己的閉環(huán)，順豐、中通都在做電商平臺，阿里又試圖將通達融入自己的體系，大家站在各自的陣營，同時走向了縱向一體化。”蒯佳祺表示。
2015年4月，美團上線美團專送；同年5月，京東到家上線了眾包物流業(yè)務(wù)；同年6月，餓了么推出了社會化物流系統(tǒng)蜂鳥配送；當年7月，百度外賣上線了百度騎士。到2016年，留給社會化眾包配送公司的空間已經(jīng)急劇收窄。
業(yè)務(wù)空間遇到天花板的同時，蒯佳祺還承擔(dān)著公司持續(xù)虧損的風(fēng)險。在急速發(fā)展的兩年中，達達一直通過戰(zhàn)略性虧損獲取市場地位。每送一單，達達就要補貼8到10元。
當外部環(huán)境變得嚴峻時，虧損已非長久之計。蒯佳祺一邊在達達內(nèi)部做好了“去外賣化”的準備，一邊尋找著合適的合并對象。
為什么是京東
2015年底，蒯佳祺與各家巨頭幾乎都談判過了一輪。當時，市場普遍猜測，達達首選的聯(lián)姻對象將是阿里或美團。
蒯佳祺坦言，對于合并，自己有一個基本的考量：此前參與創(chuàng)業(yè)的兩家公司都賣掉了，“我不希望達達才做了兩年又被賣了。即時配送所剩的玩家已經(jīng)不多，有可能的話，還是希望達達能獨立發(fā)展。”
但美團、阿里、百度都無法滿足達達這樣的期待。
“美團是一家很強勢的公司，一路走來什么事情都自己干。阿里給我們的offer非常慷慨，但如果并入阿里，我們大概就會成為菜鳥的一部分吧。”蒯佳祺回憶當初為何沒有選擇巨頭們投來的橄欖枝。
事實上，表面看來，京東到家與達達的連接不是最緊密的，但京東到家開出的條件，是最讓蒯佳祺無法拒絕。
2015年，京東到家作為京東的“親兒子”，在萬眾矚目中高調(diào)上線。京東創(chuàng)始人劉強東說：“京東到家的任務(wù)就是打敗京東。我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望，目標是要打造一個高頻APP。”
但現(xiàn)實遠不如劉強東期望的那樣美好。京東到家包含兩部分核心業(yè)務(wù)：生鮮超市O2O，以及為O2O搭建的眾包物流。生鮮到家要想獲得良好的體驗，需要分布密集的賣場、交付中嚴格的品控、優(yōu)惠的價格、配送時效來共同保證。
京東到家建立后不久就遇到了配送履約的問題，品控進而變得難以掌握。上線相當長的時間里，京東到家的用戶體驗都不如人意。
“達達是個雙邊網(wǎng)絡(luò)平臺，分為供給側(cè)和需求側(cè)。達達先從物流做起，再延伸到電商。如果先有平臺，再建物流，這個閉環(huán)是很難運轉(zhuǎn)的。”蒯佳祺解釋。
同時，京東到家每單的虧損額度約在10元左右，訂單規(guī)模只有達達的十分之一。京東到家的持續(xù)虧損，給2015年在二級市場上股價連續(xù)下挫的京東帶來了很大壓力。劉強東強勢回歸后，開始有意將京東到家從報表中剝離出去，達達隨即進入了他的視線。
2016年春節(jié)前，劉強東與蒯佳祺見面深談后當即表示，希望雙方達成合作。對于蒯佳祺來說，京東給出的條件可謂優(yōu)厚：“首先是京東到家合并給我們，而不是反過來；第二，管理團隊仍然可以操盤，并保留獨立上市計劃；另外，京東后續(xù)還會追加投資，并為我們開放各種入口和流量資源。”
更為重要的是，隨著外賣配送市場逐步對達達關(guān)閉，達達需要找到下一個存在巨大增長空間的配送領(lǐng)域。
蒯佳祺表示：“外賣是個相對成熟和飽和的市場，增速已經(jīng)放緩，但零售則剛剛開始探索。這兩年生鮮這么熱，因為它本質(zhì)上就是零售的一個橋頭堡，是零售中最為高頻和規(guī)模化的商品。”
在業(yè)務(wù)和資源互補層面，達達除了可以為京東到家提供履約平臺外，京東到家也可以補足達達希望獲取的電商基因。2016年前后，達達積累的商戶已有60多萬家，如何更充分地運營好這些資源，京東到家無疑有豐富的經(jīng)驗。
“京東到家是平臺模式，京東的核心則是自營模式。自營的采銷和物流體系，向平臺模式傳導(dǎo)有所困難。但京東積累的品類、商品、用戶、服務(wù)質(zhì)量保障體系，與達達合并后，就都有用武之地了。”蒯佳祺說。
雙方對這宗交易都相當滿意，推進的節(jié)奏也十分流暢。2016年4月15日，達達與京東到家合并后，花了一個多月的時間對接系統(tǒng)；2016年“6.18”期間，達達就已經(jīng)協(xié)助京東物流做起了配送。
賦能商超
過去3年里，除了持續(xù)提升達達的配送效率，蒯佳祺將更多精力放在了如何深耕本地零售，為零售商做全方位的賦能。
由騰訊入股的永輝超市是達達-京東到家最早的合作對象。最初，永輝只想將門店做簡單的數(shù)字化，選出了1000個SKU放到了京東到家上。當訂單進入永輝，工作人員要去滿場揀貨，“一個貨揀半小時，如果一個門店一天來兩百單，這個店就崩潰了。”
基于這個痛點，達達-京東到家做了第一個重要嘗試——幫門店建立店內(nèi)倉，倉內(nèi)匹配揀貨和庫存管理系統(tǒng)，并幫揀貨員開發(fā)了手持APP、人員調(diào)動系統(tǒng)等一系列產(chǎn)品。
最初，永輝的店內(nèi)倉只有幾十平米。店內(nèi)倉收效良好，面積也不斷擴大到了一兩百平米。現(xiàn)在，與京東到家合作的大賣場已普遍建設(shè)了店內(nèi)專屬倉，并將揀貨時間從平均30分鐘縮短到了3分鐘。
接下來，達達-京東到家開始著手與沃爾瑪做履約合作。首先，公司為沃爾瑪開發(fā)了工具引擎，幫沃爾瑪動態(tài)從線下的幾萬個單品中選擇出適合上線京東到家的商品。
京東首席戰(zhàn)略官廖建文在接受《中國企業(yè)家》采訪時談到，達達-京東到家與沃爾瑪?shù)暮献鳎瑪U大了沃爾瑪門店的覆蓋半徑。由原來的3公里嘗試擴大到了6公里甚至更遠。另外，店內(nèi)倉讓沃爾瑪大大降低了運營成本，不再單純依靠開店擴大范圍，而是在用戶周邊布局了許多可被定位的“隱形倉”。
目前，國內(nèi)300多家沃爾瑪門店上線了京東到家，山姆會員商店也在2018年4月上線了京東到家平臺，首批上線的城市是深圳和上海。沃爾瑪社區(qū)店有5000多種商品上線京東到家，山姆會員商店則是首個開啟即時送達服務(wù)的會員制商店。
沃爾瑪中國總裁兼CEO陳文淵在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，沃爾瑪與達達-京東到家的協(xié)同相當好，“2019年7月，沃爾瑪在京東到家上的銷售額比2016年上線之初，增長超過了13倍。”
2018年8月，沃爾瑪宣布向達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資，加深雙方合作，同時強化沃爾瑪在中國的全渠道服務(wù)。
與達達-京東到家推崇的“店內(nèi)倉”不同，目前許多新零售公司都在大力宣傳“前置倉”概念。對此，蒯佳祺明確表示，不是很看好。
“前置倉本質(zhì)上是不同的路徑和模式選擇。店內(nèi)倉在商超內(nèi)建倉，例如沃爾瑪從店內(nèi)辟出幾百平米建倉很容易，補貨成本也降得很低。但前置倉每天賣出的貨品有限，租金并不像人們想的那樣便宜。頭部連鎖超市去簽商業(yè)地產(chǎn)，通常是10到25年的合約，租金非常便宜。前置倉難以導(dǎo)流，又不能開到偏僻的地方去。從銷售角度看，需要品類豐富，又要保證庫存深度，前置倉的規(guī)模就要非常大。”
在蒯佳祺看來，目前獨立前置倉像許多轉(zhuǎn)瞬即逝的風(fēng)口，只是一個炒作概念罷了：“現(xiàn)在許多獨立前置倉大到了1000平米，這相當于在城市中去建龐大的倉庫網(wǎng)絡(luò)。這個倉庫還要只做線上不做線下。那只能是要么菜放爛了，犧牲消費者的體驗；要么退回給供應(yīng)商，造成上游的損失。”
繼續(xù)“滾雪球”
現(xiàn)在，達達-京東到家已將零售賦能運用得更加嫻熟。通過與永輝、沃爾瑪合作，達達-京東到家開始進一步為商家開發(fā)管理數(shù)字化顧客和CRM的工具，打通會員體系，實現(xiàn)線上數(shù)字化，并通過CRM管理系統(tǒng)，為商家提供有針對性的會員營銷方案。
除了服務(wù)于成本效率最優(yōu)的商超客戶，達達-京東到家也開始服務(wù)于越來越多的KA客戶，如瑞幸咖啡、真功夫、德克士等。2017年開始，達達-京東到家向個人客戶和長尾商家提供服務(wù)，通過與有贊、微盟等平臺合作，將商鋪通過API方式接入平臺。
在訂單不斷增加的同時，頭部零售商戶需要更為完善的ERP系統(tǒng)管理線上生意，并對接到過往使用的線下ERP系統(tǒng)中。為此，達達-京東到家又設(shè)計了數(shù)字中臺系統(tǒng)。
在品類層面，從最早涉足高頻、剛需、粘性強的生鮮品類，到容易形成口碑傳播的醫(yī)藥品類；再到電商滲透率高的美妝和母嬰品類，達達-京東到家在不斷延伸著自己的邊界。目前，萬寧、屈臣氏、名創(chuàng)優(yōu)品等美妝和生活用品門店都已上線京東到家。
城市擴張和渠道下沉也在同步進行。到2019年年底，達達-京東到家將覆蓋超過150個城市，到2020年，會再覆蓋超過100個城市。
“下沉市場的零售商很多，他們以前沒有機會與優(yōu)質(zhì)的品牌商、營銷資源對接。而品牌商是非常愿意觸及新市場的，我們要做的就是做好中間的管道，為雙方賦能。”蒯佳祺說。
通過對商家的賦能服務(wù)、品類擴展、渠道下沉，達達-京東到家的訂單來源也發(fā)生了巨大變化。目前，達達-京東到家外賣訂單的占比已經(jīng)很小，但整個物流規(guī)模卻增加了數(shù)倍，毛利也在不斷增長。與2018年相比，達達-京東到家的虧損率收窄了近一半。
如何實現(xiàn)未來持續(xù)穩(wěn)健地盈利？蒯佳祺認為，在選擇好品類的前提下，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品技術(shù)的運營效率，“物流到最后，就是在保障服務(wù)質(zhì)量的前提下提升效率。一小時內(nèi)可以派送更多的訂單、跑更多的距離，采用更科學(xué)的算法優(yōu)化。”
不過，與3年前外賣市場的激戰(zhàn)相比，當下的到家服務(wù)市場業(yè)態(tài)更為復(fù)雜。2019年，美團閃購、買菜功能上線；餓了么也開始與便利店、星巴克等展開合作。
對此，廖建文認為，最終，一切的比拼都要落實到消費者體驗和供應(yīng)鏈上。“社區(qū)團購、拼團等從來不是新生事物，關(guān)鍵是前端有沒有業(yè)態(tài)創(chuàng)新，能否打造出一條供應(yīng)鏈。若只是滿足消費者短期圖便宜的需求，并沒有可持續(xù)發(fā)展的動力。”
蒯佳祺也認同上述觀點：“任何生意的根本都要依靠口碑。”3年前，打開京東到家APP，主要的合作商家只有永輝，用戶很難有更多的選擇，留存、轉(zhuǎn)化也就變得很難進行。
“這就像是一個滾雪球的過程。”蒯佳祺比喻，“當用戶有越來越豐富的選擇，口碑和粘性建立起來，我們就會為頭部商家?guī)砀罄妗＝衲辏覀円褳橐恍┥碳邑暙I了幾十個億的銷售額，他們自然會因此更看重我們的平臺，希望一起把平臺做好。而實現(xiàn)了這個閉環(huán)后，原來是你一個人在做，最后大家就會一起來做。”
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