“這個行業(yè)像一個搏殺的叢林，消費者和經(jīng)紀人互不信任。如果不做根本性改變，我們的事業(yè)便不可持續(xù)。”
1992年，我大學畢業(yè)，此后北漂12年一直在租房，換了10個房子，也曾被騙得一塌糊涂，直到2004年我買下了人生中的第一套房。那時候，北京房地產(chǎn)市場還沒有可靠的房產(chǎn)服務平臺，房產(chǎn)交易信息嚴重不對稱，我希望可以在這個領(lǐng)域有所作為。
2001年，北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司成立，第一家門店開在北京朝陽區(qū)的甜水園。后來，鏈家和《北京晚報》合作，在北京軍事博物館做房展會，名字叫“北京個人購房房展會”。當時剛剛開始有“個人買房”這種事情。
從鏈家到貝殼，經(jīng)歷這么多年，我對居住行業(yè)是很有感情的。但我發(fā)現(xiàn)，行業(yè)中很多人并不是在非常正向的狀態(tài)下工作，我非常希望能去改變這種情形。當然，組織在成長過程中，我們也有過幾次關(guān)鍵時刻。
從數(shù)據(jù)來看，貝殼從2018年4月成立后，成就不錯，但過去一年，我們的組織也迎來了過去18年以來最大的挑戰(zhàn)。巨大而迅速的組織變陣和成長，讓我很感慨，整個團隊非常皮實，經(jīng)受住了考驗，走出了變化，有了新的突破。
在貝殼的體系中，我們倡導“七面旗幟”，這是我們對待所有人、事的基本原則。我們所做的所有努力，比如公司組織架構(gòu)設計、愿景描繪、產(chǎn)品創(chuàng)新等，最終都是這個團隊核心價值觀的體現(xiàn)。“七面旗幟”，之于我跨進居住服務業(yè)的18年時光，也算是一個注解。
我認為，這個行業(yè)正在發(fā)生一些根本性改變。過去是交易為王的時代，今天終于有人來關(guān)注客戶、關(guān)注用戶、關(guān)注消費者最基本的服務體驗。在北京、上海、成都等市場的鏈家發(fā)生的改變，也正在全國102個城市，以相同的方式，在不同的組織不斷延展發(fā)生。
“真房源”與“經(jīng)紀人主權(quán)時代”
二手房交易市場剛起步時，“吃差價”幾乎是所有房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)賴以賺錢的手段，消費者的憤怒不言而喻。我們很早就開始反省和反思，好的商業(yè)應該提供品質(zhì)服務，拒絕低層次競爭。2004年，鏈家成為業(yè)內(nèi)第一家推出簽三方約、透明交易、不吃差價的經(jīng)紀品牌。
同樣在早些年，用虛假低價房源用于騙客戶來電，一度成為行業(yè)“潛規(guī)則”。2008年，鏈家開始建立真房源數(shù)據(jù)庫，在行業(yè)內(nèi)首推樓盤字典，后來我們啟動“真房源行動”，率先制定真房源標準。
事實上，“真房源行動”剛推出時，鏈家經(jīng)歷了很大壓力，客戶來電量銳減，也有來自經(jīng)紀人的抱怨。我意識到，真房源并非一蹴而就，還需足夠的技術(shù)支持和堅決的推進機制。后來，這些流失的客戶又回來了，成交后還帶來大批新客戶。這證明，我們做的事情是真正對消費者好的。
這也是我后來提到的貝殼的第一面旗幟：品質(zhì)正循環(huán)，從“成交為王”進化為“消費者至上”。這個行業(yè)像一個搏殺的叢林，消費者和經(jīng)紀人互不信任。如果不做根本性改變，我們的事業(yè)便不可持續(xù)。構(gòu)建品質(zhì)的正循環(huán)是行業(yè)存在的基礎，而消費者的激勵則是正循環(huán)的源泉。
2005年，我在清華上總裁班，讓我對這個行業(yè)大開眼界。臺灣的一個老前輩給我們講課，到今天我的印象都非常深刻。他說經(jīng)紀人和毛巾一樣，拿著毛巾就擰，擰干了換一條再接著擰，他的話很形象：經(jīng)紀人應該是核心資產(chǎn)，但現(xiàn)實卻是易耗品。從來沒有人去關(guān)注過，這個行業(yè)最基礎的服務者，他們的職業(yè)尊嚴、職業(yè)保護是什么狀態(tài)。
在消費水平提升的當下，服務產(chǎn)業(yè)面臨巨大的成長機會。我們有數(shù)百萬經(jīng)紀人，卻面臨著不算好的從業(yè)環(huán)境，他們平均從業(yè)時間只有8個月，每年行業(yè)流動率幾乎百分百。這個行業(yè)依然很困頓，行業(yè)效率很低。
在貝殼的使命中，有這么有一句：“有尊嚴的服務者”。一個經(jīng)紀人進到體系來，其職業(yè)規(guī)劃到底是怎樣？如果我們把這件事想清楚，我們所有的舉措和思考都圍繞讓經(jīng)紀人能更好發(fā)展，能安身立命，能因為進入平臺而使自己家庭和家族發(fā)生不一樣的變化，那么，這個平臺想做不好都難。
經(jīng)紀人主權(quán)是貝殼的第二面旗幟。在保護消費者的權(quán)益前提下，經(jīng)紀人有權(quán)力選擇最具尊嚴的方式執(zhí)業(yè)，有權(quán)力不被竊取在服務中所付出的努力，有權(quán)力選擇最符合自身的工作時間。我們的核心指標之一是經(jīng)紀人行業(yè)從業(yè)時長，我們以此指標的持續(xù)改善，作為經(jīng)紀人職業(yè)化程度的度量標準。
當然，貝殼誕生后，經(jīng)紀人群體不只是經(jīng)紀人，還包括店東、店長。B端群體是我們很重要的方向。我們平臺上所有角色要有三個價值：服務B端、服務C端、幫助B端服務C端。
確立平臺價值
房地產(chǎn)交易具有典型的多邊網(wǎng)絡效應，是個典型的多邊角色的協(xié)同服務增效模型。但最早時，大家沒意識到，或者說不愿打破“零和博弈”，沒法合作的結(jié)果是行業(yè)效率非常低。所以我提出，貝殼的第三面旗幟是協(xié)作。
過去十幾年間，我們自己摸索發(fā)展合作路徑，比如，ACN（經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡）很好地把“單與單的競爭”變成“邊與邊的合作”，打破了人、房、客之間的連接壁壘。我們希望在全行業(yè)推廣ACN網(wǎng)絡。
這件事其實很難，難度超出我們的想象，但同時，這件事的意義也超出了我們的想象。
我們建立平臺的價值，就是保護每一個正向行為的權(quán)益。平臺建立的基礎是一筆交易中每一個角色的高效協(xié)作，這種協(xié)作是跨越品牌、跨越門店組織邊界的。同時，除了經(jīng)紀人群體，我們還需要和產(chǎn)業(yè)鏈其他崗位共同參與協(xié)作。
我自己從一個外行人進入到這個領(lǐng)域，一開始也是完全陌生的狀態(tài)。十幾年前，我們開始引入咨詢機構(gòu)，讓一些最聰明的人幫助我們實現(xiàn)更好的成長。這是貝殼的第四面旗幟：科學管理。科學管理就是用數(shù)據(jù)而非感覺說話，就是將服務全流程數(shù)據(jù)化和電子化，構(gòu)建人、物、服務的標準，并針對薄弱環(huán)節(jié)持續(xù)改善和優(yōu)化。
我們推出貝殼找房是一個戰(zhàn)略舉措。通過開放數(shù)據(jù)資源和技術(shù)能力，聚合和賦能全行業(yè)的服務者，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下的“新居住”品質(zhì)服務生態(tài)。本質(zhì)目的是提高整個產(chǎn)業(yè)效率，提升消費者體驗，幫助服務者標準化、協(xié)作化。
我提倡中性的市場觀，這也是貝殼的第五面旗幟。我覺得經(jīng)紀人可以扮演追漲殺跌的反作用力角色。長期穩(wěn)定發(fā)展的市場是符合消費者、符合政府管理和行業(yè)的根本利益。職業(yè)經(jīng)紀人要理性評價市場，為消費者做出專業(yè)建議。
建立行業(yè)基礎設施
今天我們已經(jīng)連接超過29萬的服務者。社會在發(fā)展，但和不動產(chǎn)領(lǐng)域相關(guān)的服務行業(yè)，房屋交易、裝修、家居、物業(yè)、租賃服務等，我認為，在消費者這一端的滿意度還都不夠。
為什么？很重要的一點是，這個行業(yè)的基礎設施建設遠遠不夠，尤其對于服務者本身的建設，遠遠不夠。我們的服務者到底應該長成什么樣子？服務者如果本身沒有信用，服務者如果不為自己的信用去努力，那這個行業(yè)就沒有前途。這就引導出了貝殼的第六面旗幟：信用與尊嚴。
所以，我們整個平臺也在推動信用的發(fā)展，推出貝殼分，推出培訓措施，未來幾年貝殼也將繼續(xù)完善培訓體系。我自己做公司十幾年，從來不買房置地，沒有自己的辦公樓，辦公就在各處租房子。第一次大筆投入是在上海邊上的花橋買了一個園區(qū)，做什么呢？做培訓學校，店東在這里可以得到知識儲備和能力增長，數(shù)十萬計的店東會去影響數(shù)百萬計的服務者。
我之前和人聊天，感慨經(jīng)紀人和消費者之間的信任建立之難，以前經(jīng)紀人和消費者見面時雙方都是戒備的，經(jīng)紀人和經(jīng)紀人之間也是戒備的。我認為，經(jīng)紀人之間應該是友好協(xié)作的，現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生很大的改變。
我們從事的是社區(qū)服務行業(yè)，經(jīng)紀人及門店是社區(qū)服務體系的重要組成部分，應該是社區(qū)里最積極、最熱心、最友好的成員。經(jīng)紀人的價值來自于社區(qū)粘性，社區(qū)居民中的口碑為經(jīng)紀人帶來信任。因此，貝殼的第七面旗幟是社區(qū)友好。我們在鏈家、貝殼、德佑發(fā)起很多便民服務。
過去70年，我們見證了人類歷史上最大規(guī)模及最大相對速度的城市化浪潮，中國的房地產(chǎn)行業(yè)也經(jīng)歷了諸多市場化實踐。到今天，國家已經(jīng)比較好地解決了“住有所居”的問題。
龐大的居住服務市場中，貝殼依然是非常小的體系。實際上今天我們的視野要從做垂直擴展到做平臺，也要從交易的單一領(lǐng)域擴展到居住服務的復合領(lǐng)域。所以我說，“貝殼還小，新居住很大”。
貝殼不期望搶誰的蛋糕。貝殼要做的是通過服務的改善，通過ACN的形成，創(chuàng)造增量價值，讓這個組織有機會到更大的市場發(fā)展。
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